万向：制定跨国经营战略
对浙江万向集团董事局主席鲁冠球来讲，企业要不要赴海外投资根本不是一个问题。早在20世纪90年代初，他就制定了跨国经营的战略，志在成为一家以汽车零部件为主导产业的跨国公司。
1994年，万向美国公司成立。这是一家万向集团全资拥有的营销公司，负责开拓集团的国际市场，建立集团产品的品牌形象。
到1999年底，万向美国公司已在美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉设立10家公司，建立了涵盖50多个国家和地区的国际营销网络，当年的销售额达4527万美元，成为美国中西部地区最大的中资公司。
外经贸部副部长龙永图的评语是：万向美国公司所取得的杰出成就在中国海外公司中是极少见的，为国内企业海外发展探索出了一条成功之路。
鲁冠球表示，万向不仅要建立全球性销售体系，而且要建立全球性的生产体系。通过收购生产线，集团将在美国设立生产基地，生产高附加值的汽车零部件。随着条件的成孰，集团还将在海外设立更多的生产基地。 从产品走出去到企业走出去
万向的跨国经营是从出口产品开始的。具有讽刺意味的，万向走上出口之路却是被"逼上梁山"的。 万向是一家乡镇企业。80年代初，乡镇企业进不了国家计划。对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。与此同时，国营大厂出于偏见、对乡镇企业的产品不屑一顾。
这几乎把当初的万向逼上了绝路。要想绝外逢生就只有出口，因为国际市场是不讲出身的。
1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"，此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，国内对杭州万向节厂的看法也因此改变，国内市场的大门向鲁冠球打开了。
但是鲁冠球的想法也变了。国内年销售汽车三四十万辆，不及美国一个州的市场大。看了窗外的世界之后，鲁冠球就再也没把目光局限在屋内。
1986年，杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权。
这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。骨干员工几乎全都经历了"欧风美雨"的洗礼。
1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。到海外去建公司，困难是可想而知的。前期准备工作用了近两年，1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司。作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元，1999年突破4500万。除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲共50多国，跨国集团的雏形已经具备。
越是国际化越要本土化
谈起这些年"走出去"的经历，鲁冠球总结说，汽车零部件销售业在美国已是相当成熟甚至是过度竞争的行业，万向美国公司能在这样的环境中迅速成长，根本原因在于坚持按国际规范营运。
"简而言之，越是国际化，越要本土化，我们的指导思想就是落地生根，力求本土化。"
首先是人员的本土化。
万向美国公司拥有员工近60名，国内派去的只有5人，万向欧洲公司、南美公司、包括总经理在内都是当地招聘。当地员工的薪酬也完全按当地标准支付，万向美国公司业务经理年薪高达20多万美元，比中方总经理高出好几倍。
其次是管理的本土化。
鲁冠球说，我们的驻外企业经常面对外部环境压力与内部融合压力并存、兼通中西的桥梁性人才缺乏这两个难题。不管本土化程度如何，外来资本、外来人员、外来产品的烙印是去不掉的。要解决这些问题，就必须提高管理模式的本土化程度，积极融入当地主流社会，自觉遵守和运用当地的法律，严格按国际惯例办事，不可有丝毫的侥幸心理和短期行为。
第三是资本的本土化。
目前，万向美国公司当地融资的比例已是总部投入的两倍，并与花旗、美林等著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。万向美国公司正在争取在美国上市，成功之后将能够更加便利地利用美国资本市场。
第四是产品质量的本土化。
万向集团的产品完全符合美国三大汽车公司制定的QS9000质量标准，并且随时根据不同市场对产品的不同要求推出相应的产品。