TCL集团迈向国际化之人力资源策略（2）
二、科学把握企业国际化的组织设计与人力资源策略
从国际化惯例来看，企业迈向国际，其实也是一步一个台阶上的，有一个循序渐进的过程，每个阶段所要面临的竞争压力与拥有的人力资源是有所不同的。因此，TCL集团向国际化迈进，也应遵循这个规律。一般而言，企业国际化通常经历创业阶段、生产阶段（成长阶段）、成熟阶段、多角化阶段及全球化阶段，并且每个阶段的组织结构必然不同。就TCL集团的发展现状和实力来说，已跨入成熟阶段。在这个阶段，TCL集团经过20年的奋力拼搏、开拓进取，实现了业务多元化、产品系列化、生产规模化、技术精尖化、管理现代化、发展超前化，彩电、手机等业务跨入国内排头兵行列。TCL集团为了迈向国际化，进入多角化阶段，此时的组织机构就势必要与业务拓展紧密配合，及时成立了全面负责开拓海外业务的海外事业本部和海外营销公司，负责集团的海外融资、海外投资建厂和海外业务等重大事项的前期洽谈和项目论证工作。近年来我们进行了大胆尝试和积极探索，把触角伸向东南亚、独联体等地，在德国、越南和印尼投资建厂，成功收购德国老牌企业--施耐德电器公司，与法国汤姆逊集团合并重组，成为全球最大的彩电企业之一，使彩电产销规模跃踞全球前列并初见成效。2003年出口额15.7%亿美元，比上年增长42.6%，正在逐步打开局面。
在人力资源策略方面，主要是关键人才的选派，但是人力资源的制度建设也必须启动，且应与所在投资建厂国家的政策法律接轨。此时运作大都由海外分部或工厂主持，所以宜采用直接而又紧密的控制策略为佳，这是总的原则和方向。至于对外用人政策，劳工关系，则由海外分部的主管负责。随着条件成熟、业务扩大，还要过渡到多角化阶段直至最后进入全球化阶段。在此，我们暂不谈多角化及全球化阶段，而是面对现实，重点放在从成熟阶段如何过渡到多角化阶段，走好这步棋，将会为多角化及全球化阶段奠定良好的基础。在成熟阶段向多角化阶段转化的过程中，应有许多具体事务需要考虑及行动方案落实到位，并随着形势的不断发展变化做出适宜的调整，以突出人力资源策略在国际化进程中的有效性、合法性和可操作性，较好地发挥人力资源在当今的国际化竞争中的作用与价值。
三、有效运用企业迈向国际化之人力资源管理策略
TCL集团进军国际化必然是一个循序渐进和逐步提升的过程，在不同的阶段因企业所处的环境与竞争地位不同，其所需人力资源及其管理策略是会有所不同，目前、TCL集团的优势是有一个战斗力强的领导班子，企业呈现出稳步的发展态势，已成为世界最大的彩电生产基地之一。劣势是没有一批熟悉国际市场游戏规则的外向型经济人才队伍，在国际市场上企业的知名度不够高，资金实力、人力资源和国际化的实战经验都显得不足，在迈向国际化的进程中难度较大，阻力较多，不可能像大企业、大财团那样容易推进，但是，如能善用人力资源管理策略，则能强化绩效，加快步伐，从而奠定迈向国际化成功的基石。
随着TCL集团业务的不断拓展，品牌的建立及延伸，企业知名度的提升和国际化形象的扩大，将会有助于巩固其国际地位；这样一来，不仅能满足国内市场，而且还要敢于与外商一较长短，将产品扩张到海外市场，向国际舞台进军。为打开国际市场的销售渠道，使海外业务拓展富有成效，我们要采取多种策略部署，其中人力资源策略的有效运用置关重要，我们必须强力提升人力资源管理水平和开发能力，进行全方位的人力资源战略规划，依靠人才优势和发挥懂得国际惯例的人才积极配合品牌形象宣传国际化，市场营销国际化，海外投资建厂优选化，人才使用国际化，提高市场占有率，扩大企业知名度，力争用五至八时间打造出世界级的中国企业。
为了拓展海外业务，我们的工作重点是培养和造就一支懂得国际化经营与市场营销的队伍，在逐步向海外布点，组建销售办事处或投资办厂时，各据点不仅要负责各地区的经营，而且应该加快熟悉各国风土人情、政策法规和经济环境，准确掌握各地商情，收集信息并扩大集团公司情报信息的来源，最终形成一个综合有效、快速反映的商情信息网络系统，提高集团公司的决策速度与正确性。
在此阶段，由于TCL集团正处于一个积极成长与迅速扩张期，刚涉足海外市场，很多国际惯例的规则及做法尚不熟悉，一些特殊、异常的变化也难以预知。因而此时的人力资源管理策略，应以因地制宜为原则。海外各据点，正确把握和积极了解当地政治、经济、文化、法律等背景，宜授权海外主管，增加各地分支机构的主动性和灵活性，视当时状况而采取与之相适应的措施方法，应付环境的变化，谋求高效率和规避风险。而国内集团总部的各项人力资源管理制度，暂时不宜要求海外单位全盘遵守。如在招才方面，则可由当地负责人，视该国人力素质情形而决定招聘当地人员或请求国内总部支援。在育才上，亦视当时状况而所需，而由海外分部根据自身的具体情况决定实行的内容与方式。用才的特点，注重以该国的工作习惯，制定评估标准，依据实际业绩加以考评。至于留才的原则，一定要依据该地法律、风俗习惯与生活方式等要求，确定符合当地的薪资福利结构与工作时间。与此同时，在人力资源方面，也可以利用当地的我国留学生，以方便深入熟悉该国的背景资料。此阶段，行销人才是个关键，应当加以有效运用，才能提高企业在该地的市场占有率。如此一来，便可促进组织的国际化进程。
对于因地制宜的策略，也许有人会担心，集团公司的人力资源管理无法协调一致，而变成了"一国多治"；并怕各据点羽翼渐丰，不易控制。其实，因为TCL集团刚迈向国际化，此种因地制宜的人力资源管理策略，是最能适应当地的变化与需求，能促进当地的人力资源开发，与该地政府建立良好的关系，进而建立集团日后的发展基础。为加强对外分公司的监控力度，保持较高的运作效率，可以增加集团总部对海外分公司的视察，提高派外人员的薪资福利，增加其向心力，或者外派时间缩短，增加轮调的次数，促进人力资源的交流等方式，克服上述弊端。
藉由此一策略的进行，则可增进公司在各地人力资源调动的活力，培养、锻炼和造就一批人才，充分发挥人力资源管理效能，增强集团在国际市场上的竞争实力；加之已清楚各地的条件，巩固原有的关系，促进TCL集团的海外经营版图进一步扩展，最终为迈向全球化阶段奠定坚实的基础。
随着世界经济一体化与经济活动的国际化同时并进，将对世界经济的发展格局产生重大影响，加之国内市场的国际化程度日益高涨，外企的大量涌入，造成国内企业生存空间渐小，困难增大。这种局势的出现，表面上看好像是一种危机，其实也是一种转机。关键在于企业能否正确认识，把握战机，积极迈向国际化，如中东、东南亚、南美洲等，唯有如此，才能突破困境，维持企业发展的长久之计。现在，我们要朝国际舞台进军，其重要因素是在于人力资源策略的正确运用，才能强化竞争实力，真正走向世界。